摘  要：高绩效的执行力，指的是贯彻战略意图，快速精准完成预定目标的操作能力，是一套通过提出问题、分析问题、采取行动来实现目标的系统流程。本文就本人参与学校管理的工作经历及经验，阐述“执行力”与“领导力”的关系、影响执行力的主要因素、提升执行力的主要策略，从这三方面得出结论“高绩效的执行力，就是最核心的领导力”。

关键词：执行力  领导力  学校管理

高绩效的执行力，指的是贯彻战略意图，快速精准完成预定目标的操作能力，是一套通过提出问题、分析问题、采取行动来实现目标的系统流程。现代管理学认为：一个系统的组织，30%靠正确的战略，70%靠正确的执行。“没有执行力，就没有竞争力！”这是比尔盖茨的著名论断。因此，执行力就是竞争力的核心，是学校实施环节中最为重要的问题。社会转型时期，高绩效的执行力，就意味着是最核心的领导力。

学校事业目标的达成，一般不会脱离三个阶段：首先是顶层设计，其次是愿景规划，第三是落地生根。从狭义的范围来看，“落地生根”是最为典型的实施或实践环节。这一环节，是管理之“眼”——最复杂、最变化、最具体的领导实务交集相生，它既检验领导功力，又考验管理匠心。

笔者自1987年起就踏上了学校中层管理岗位，三十年来，先后经历了学校中层、校级正副等不同管理岗位。环境的变化，领域的更新，职务的变迁，经营本职，一如执着。唯一不变的是这样的感受：学校工作之艰，艰在实施；学校工作之难，难在操作。据此心得，结合年度阅读，现不揣孤陋，略述一二，见教于方家。

一.“执行力”与“领导力”的关系

首先应该认识到执行力与领导力是一个高度发生正比例关系的统一体。没有紧凑、高效、精细、完善化的层级执行，一旦在某个扁平处发生延迟、卡顿、阻塞、乃至进程断裂，就会模糊领导指向，弱化甚至丧失领导力的强大功能。

其次应该明白执行力与领导力显性的成员群落，其覆盖度既存在着交互，又同时充斥着矛盾。当下，人们习惯用考量校长或外延于一套班子的眼光，来审视某所学校的领导力。其实，这是一种误判。一方面它屏蔽了执行力是领导力的核心因素，另一方面它缺乏新转型时期一个崭新视角：领导力不在于角色本身。

对于领导力与执行力的关系，我们不妨用西方教育中著名的“人体学”原理作一个通俗的阐释:引领、导向、意志、决策，近似于五官大脑；行动、操作、演绎、承担，则是彻头彻尾的全一体。

二.影响执行力的主要因素

鉴定执行力成色的唯一标准是“高效能，低消耗”。

无论是一项重大的规划，还是一则细微的教学事件，由于“事在人为”，我们不能不在单位人员这个路径上，来探究影响执行力的主要因素。

1.     共合密度

主要指目标领悟、行动方式、时间节点等方面的愿意度和趋同性。

共合密度越大，执行力就越强。

2.     个案反驱

个案指某人或某类人，反驱指抵触行为或促退力。这方面并不局限

在被赋予执行职责的关联人员范围。反驱力越小，执行力就越流畅。

3.     流程盲点

对于周期长，规模大，人员多的工程性事件，出现意外，百密一疏，这就是盲点。反复研判，精细推敲，是减少盲点的较好方法。盲点越少，执行力就更为显著。

4.     职业倦怠

机械疲劳是职业倦怠的代名词。执行较长周期任务的人员，一般在

执行力上会循时渐退。给予辅助，或者内部轮替，是保持局部执行力的不错选项。

三.提升执行力的主要策略

如上举要，影响执行力，从而削弱领导力的因素是多方面的。如果不加以重视并妥善地解决，将会积羽沉舟，于事业无济。所以我们在处事、行事、成事的过程中，不妨在下列几个方面作些经营筹划。

1.     认同，传染自己的影响力

国外有一项研究，即所谓的“认可区模式”。一则事项的推行，客观

存在着原始认可、边际认可、认可区外等三种情形。后两者对事项的态度分别呈现“摇摆”和“排斥”的情绪，如果漠视它们的存在，就会生成对事业的阻碍或者障碍。因此，我们必须在形成共识，增强共合密度上做好文章。领导者或主要执行者，应高屋建瓴，用一身好修养、一套好本领，对相关人员细致说明，对话沟通，并加以换位思考。只有做到了共通、共融，才能共创、共享、共赢。

2.预设，找准期遇的拐点

规划是宏观上的运筹，预设是细微节点上的雕刻。凡事预则立，不预则废。我们尤其要重视和预设事务演进过程中可期可遇的不良拐点，从大处着眼，小处入手，力求精微，从容应对。只有这样，才能彰显领导自信、制度自信、方法自信和执行力自信。

3.分享，生成智慧的网格

单位内部成员的分工是层面网格化的。执行层面的形态，也因为事项的性质状态表现为不同的形式：有的表现为某个人，有的表现为某些人，有的表现为整个集体。人无全才，必有专长。建构高效能的执行力，知识互补是方向，经验分享是关键，智慧共融是目标。积极架构学校的智慧网格，是催生学校强大领导力和蓬勃执行力的必由途径。

4.乐进，保持一颗恒久的心

坊间目前正流行一段精彩的警句:不忘初心，继续前行。置身教育业界，观照机制模式，我们不能忌讳真实的存在：一是学校中层职能层事实上已成为执行力的动力部门；二是学校中层成员的构成往往是固守一隅，经年累月，鲜有不疲。由此，一方面建议教育组织人事部门高度关注这类人员的工作状态，创设知识更新，能力提升、境界升华、职务晋升的机会，更多地让他们获得价值感；另一方面单位机构、群团组织要注重人文关怀，给予尊重，科学减负，营建和谐工作生态，把他们视作强化领导力、提升执行力的宝贵财富，让他们有静一静，歇一歇的时机，从而敢于面临新挑战，乐此不疲。

四.结语，再论“高绩效的执行力，就是最核心的领导力”。

行文至此，将欲搁笔。拙文侧重解析了领导力的一个厚重截面，即执行力的问题。其实组成领导力的结构成分，其维度是多彩多姿的，例如全局力、决断力、自律力、亲和力、感召力、洞察力、沟通协调力等等。假如有了一个从全局出发的高明决断，但离开了与之对应的执行力，那几乎就成了断线风筝；假如用亲和、感召、自律等魅力化的艺术去滋养我们的实践情愫，既能破冰，又能远航。执行力是领导力在培育形成过程中始终与之相映成辉的视窗，它是最核心的元素——一句话，高绩效的执行力，就是最核心的领导力。

于一校而言，执行力是将规划、战略一步步落到实处的能力，是将人员、策略、运作执行流程顺畅统筹起来的系统操作能力。执行力不仅仅是校长个人能力的问题，也是团队、集体是否具备卓越建树能力核心属性。愿学校的每个成员是执行力的典范，谨以此文为执行力代言。

参考文献：

    1.厉以贤.终身学习视野中的社区教育［J］.山东青年.2015.6.

2.李翠玲.一线教师学习型团队建设［J］.中国农村教育.2006.6（41）.

3.重新审视教育领导力.John West-Bumham著.胡卫译.

                                  (宜兴市环科园成人文化技术学校  曹勤祥)